”，不同的年度主题词深刻地反映了酒店行业在数字化转型之路上，从迷茫期逐渐向成熟期不断演变和进化的过程。

　　《2024年中国酒店业数字化转型趋势报告创造价值》着重从数字化转型的7个一级指数及29个二级指数方面详细对比了领先型企业与其他企业的不同表现，帮助酒店从业者从更为直观的角度感知行业的数字化进程。

　　报告也于近日重磅发布。石基集团市场部总经理何雯也对报告进行了详细解读，分享了2024年中国酒店业数字化转型趋势9大洞察，并首次推出基于“新价值体系”的酒店业钻石模型等。

　　《2024年中国酒店业数字化转型趋势报告》依然采用了调查问卷和专家访谈两种方式。报告共搜集了498份有效问卷，其中18.9%的受访者来自于品牌连锁单体酒店，56.8%来自于酒店管理集团，还有24.3%来自于非品牌连锁单体酒店。

　　本次报告专家委员会成员分别来自洲际酒店集团、万达酒店及度假村、锦江酒店集团、希尔顿欢朋(中国)、金陵饭店集团、中国旅游集团酒店控股有限公司、首旅如家酒店集团的数字化专家。

　　同时，本报告将与中国旅游饭店业协会携手共同发布，联合调研机构包括了湖南省旅游饭店协会、辽宁省旅游饭店业协会、山东省旅游饭店协会、深圳市酒店业商会，同时还得到了多家媒体同仁的支持与协助。

　　在过去一年的时间里面，我们深刻地看到且感知到领先的酒店和酒店管理集团，已经在利用数字化技术和工具探索新的业务模式，商业模式，并且在重塑新的价值体系。

　　到底什么是价值体系？其有三个非常核心的关键点：创造价值、传递价值、变现价值。

　　其中，创造价值的核心在于作为服务和产品的提供方，我们需要深刻地了解用户在数字化时代需求的变化。对于酒店来说，用户的范畴变得更宽泛，不仅仅是宾客，还包括业主，以及员工。传递价值的关键在于建立高效的渠道，让酒店提供的价值可被感知到。而变现价值的关键则是，在新的业务模式和商业模式之下，酒店需要考虑如何把新的数字化能力，以怎样的方式变现的问题。

　　了解了价值体系的普遍意义后，我们来说一下酒店业的“新价值体系”。在该体系下，业主、宾客、酒店集团以及单体酒店四方构成了一个牢固的价值传递与赋能的“钻石模型”。

　　从宾客的角度来看，无论酒店还是酒店管理集团，都在将其所打造的产品和服务，以价值的方式面向宾客进行传递，而诸如酒店的小程序，机器人，智慧客房的打造，甚至是整个用户全生命周期线上体验的不断优化，都是宾客在接收价值的过程当中所感知到的具象的场景。

　　从业主端来看，大家也能够发现业主的需求近些年发生了很大的变化：其对于降本增效、效益提升的需求变得越来越务实。这也就意味着业主对于酒店管理公司的能力模型的要求在发生变化。所以，如何去重塑能力模型，如何去打造新的数字化能力，也将会是酒店管理公司在下一个数字化转型深水期阶段重点关注的目标之一。

　　在整个价值体系中，单体酒店既是价值的承载者，也是价值的传递者。在这种情况下，酒店管理公司就需要亲自下场，而非像以往一样仅仅是进行管控。从这个角度来看，对于酒店管理集团来说，单店赋能体系的打造也将会是其数字化转型深水期必须去关注的一个重点。

　　最后，对于酒店管理集团而言，其需要能够重新探索商业模式，以价值为纽带，实现从管控型总部向赋能型总部的转变。

　　一言以蔽之，在整个钻石模型中，各方之间的关系一定是建立在以价值为本质的最核心的一条纽带关系上。

　　在酒店业的整个新价值体系中，除了钻石模型以外，还有一个非常稳固的三角模型：由业主、酒店集团和单体酒店所打造的一个利益共同体。

　　在围绕三方价值共建的体系中，我们需要重点关注的是4大价值系统：价值生产系统、价值供应系统、价值营销系统、价值分配体系，以及企业价值创造体系的5个要素：组织治理、内部运营、客户服务、产品设计和市场角色。

　　以洲际酒店集团为例，我们可以看到，在面向业主创造价值方面，洲际做了很多事情，包括在几年前将整个IT部门从原来的信息技术部转变为全球酒店与业主信息技术解决方案部门，实现了部门定位的转变。同时，洲际也一直致力于打造一个开放的技术体系，这使得洲际在进行外部品牌并购，或者纳入新酒店的时候，可以更快地与其整体营销体系进行打通或者技术生态进行对接，这意味着洲际能够以更快的速度为业主实现增收。

　　此外，洲际也在去年打造了GOLS（Global Owner Lifecycle Solution）系统，以实现面向业主服务的线上化。从业主的角度来说，其通过该系统，能够更快并且以更合理的时间安排来实现项目的快速开业。当然，其整个系统云化的渗透，包括集约化模式的打造等，也都是为了帮助业主更好地实现降本增效。同时，洲际也通过打造 IHG Studio 酒店客房内容投放平台等模式，帮助提高固定资产的使用率，从而有效提升宾客数字化体验。

　　通过今年的数据调研结果，我们看到有67.1%的受访者预计将在2024年增加技术投入，对比过去几年的技术投资意愿度，可以看到，该数值已经恢复到了2021年的水平，越过了2023年的低谷期。

　　整个技术投入增加背后的原因，肯定离不开整个行业在2023年需求的增长。同时，我们也看到在过去几年，有很多的企业已经形成了比较完善的技术投资评估体系，且看到了技术投入在一些量化层面上的指标提升。

　　那么，酒店增加技术投入主要用于达成哪些关键目标呢？从调研结果来看，2024年技术投资的前三大目标分别是增加线上预定量、提高宾客的数字化体验、增加会员的数量，占比分别为62.2%、60.2%以及49.8%。

　　对比过去两年，我们可以看到，酒店业的前三大数字化目标并没有发生太大的变化：2022年主要是增收和增利，2023年更偏向于降本增效，而2024年受压于整个经济层面上的不确定性，需求增长乏力等因素，导致各个酒店和酒店管理集团的关注点，重新回到了收入提升指标上。

　　在今年的调查问卷，我们也特意增加了一个新的问题，即酒店评估技术投入回报的周期。该指标也在很大程度上反映出企业响应用户需求，业务部门需求，以及在技术层面上做出快速响应的能力。

　　结果显示，近70%的受访者对于数字化项目的评估周期是在12个月以内，同时有19.3%的受访者是以小于6个月的周期去快速评估其技术投入是不是达到了之前的预期，并且在过程中不断优化和调整。

　　这里，我们也总结了酒店行业数字化价值评估体系的方法论。其中，对于大周期的评估，主要是以企业的整体战略为出发点，从而基于战略进行解码。只有这样，酒店或者酒店管理集团才能够更好地定义其在当下1～2年中重点项目有哪些，从而制定相应的方案，进行落地执行，再到策略优化，最终服务于企业战略，形成一个完整的闭环。

　　而对于小周期，也就是单个数字化项目成果的评估，我们认为其更多体现了企业的敏捷性。这里，最重要的是，企业需要在项目之初明确其数字化投入的项目目标是什么，可以是定量的，也可以是定性的。接下来，企业就能够在相应技术方案的支持下，按照既定流程贯彻执行相关项目，再进行效果衡量，以及快速迭代，以最终评估是否达成了其预期目标。

　　总体来说，确保企业价值评估复盘体系成功的要素很多，其中比较重要的几点是：一，既需要有战略定力，同时也要准备好随时做出改变，因为无论是整个的数字化，还是技术发展，其变化非常之快。二，回归本质，即用户要什么，事实是什么，规律是什么，从而帮助企业从客观的角度定义其数字化发展目标和价值创造的方式等等。

　　聚焦到酒店行业，应如何去评估技术投入是否达到了预期的成效呢？这里，有两种方式：定量方式，比如说人房比高了还是低了；建立了小程序之后，线上收入占比如何等。定性方式，其更多是基础设施的建设，包括酒店所投入的技术，系统建设是否满足了业务层的需求等。

　　总的来说，如果企业想要实现技术投入的可持续的发展，就需要在技术投入面向企业核心指标的同时，实现技术部门和业务部门的双向的奔赴。

　　如果说酒店业数字化转型的上半场是关于前台的效率提升，那么下半场就已经深入到了整个后台效率的提升方面。通过行业整体对于后台线上化运营的反馈结果，我们也能够看到这一点。

　　首先，我们会发现后台系统的云化程度大幅提升。《2021年中国酒店业系统上云现状调查报告》显示，2021年酒店管理集团的后台系统，如中央采购系统上云比例为20.0%，财务管理系统上云比例为38.3%，人力资源管理系统上云比例为 26.1% ，均远低于PMS（61.70%）、POS（47.8%）等前端系统上云比例。而在今年的报告中，受访酒店表示其整个后台系统云化的得分达到67.8分，可以看到，行业后台系统云化的程度更加深入了。

　　此外，我们发现在技术投入方面，有57.5%的领先型企业将“提升集约化运营程度”作为其2024年的重点技术投入目标，这也从侧面反映出酒店企业对于后台效率的重视程度在不断增加。

　　为更好地实现集约化，金陵饭店集团在2022年开始了集采平台的建设，到2023年底，便在整个集采平台上实现了1000+的SKU品类，5,000万的交易额，并为酒店节省了10%左右的成本。

　　那么，我们应该如何理解行业的集约化呢？这里，我们从酒店管理集团和酒店两个层面来看。

　　对于酒店管理集团来说，集约化的运营的关键词是规模化、区域化以及多职能。而从单店层面来说，则更多是多场景，即在哪些场景，哪些流程之下可以实现更为集约化的运营模式。

　　同时，我们也从业务效率提升和经营效率提升两个方面，为大家梳理了整个酒店行业效率提升的场景，为大家在接下来的数字化工作中如何通过以点带面的方式实现效率场景的提升提供一些参考。

　　当然，效率绝不仅仅是数字化转型的唯一追求，当企业的数字化转型继续深入的时候，一定需要跟效益以及效果挂钩。

　　从调研结果反馈来看，在数字化转型的7个维度中，行业整体在【组织创新】方面的评分是最低的，为56.1分，表明整个行业在组织架构变革和创新方面仍然是充满挑战的。

　　同时，我们也发现，受访酒店在组织创新的4个细分维度下的得分也均没有达到及格线，说明整个行业在组织创新方面需要做出提升和改变。

　　当然，无论是组织架构的变革，抑或是创新，其主要就是服务于三个目标：增加效益，提升效率，以及集中责任。

　　同时，我们也不得不承认，在组织架构的变革过程中，肯定会面临到很多的风险，因为在此过程中，企业要改变的是原来的沟通模式，权责利的关系等等。此外，由于一些新的技术的引入，企业也需要在平衡创新和稳定之间达到一个新的平衡点等。

　　聚焦到酒店行业的组织架构变革，其关键是要解决两个问题，一个是整个架构该如何变，第二个就是协同模式的变化。在传统模式下，酒店管理集团常见的两种架构模式，一个是以区域为中心，或者是以品牌为中心，服务于整个集团的战略目标，没有对与错，只有优与劣。而在单体酒店层面，则通常是以N部一室的方式来去定义其组织结构。

　　在数字化时代，酒店行业尤其是单体酒店则需要重新思考如何结合其客源、客房数、配套设施等情况，更好地构建新的组织架构，以实现其数字化目标。

　　这里，我们也总结了酒店行业组织架构变革的一些关键词，包括纵向拉通，即酒店管理集团和酒店之间沟通模式的变化。横向打通，即破除部门之间的沟通壁垒。以及流程优化，外包模式等，利用内外结合的方式来提升酒店的人效。同时，人效的提升一定是伴随一岗多能、新的能力建设、人力资源培训体系的不断迭代等等，唯有如此，酒店才能以新的能力为依托，实现组织架构模式的落地。

　　在今年的调查反馈中，我们看到领先型企业在自动化技术应用方面，即“已使用自动化工具取代了低效手工流程”，与其他企业之间存在较大的差异：前者为78.4分，后者只有57.5分。

　　以石基Infrasys云POS为例，其为帮助企业实现流程自动化，做了很多功能层面上的迭代。比如与本地生活的平台，美团和大众点评等进行打通，实现整个的订单的自动流转。同时，Infrasys也在2024年初实现了与和美团预订功能的打通，如此一来，外部本地生活平台进来的订单和订座信息就可以自动进入到酒店的POS系统中，酒店工作人员就无需再通过手工搬单的方式录入系统，极大提升了效率。

　　从整个的智能化运营的角度来看，整个行业对于新兴技术的采用依然是较低的，得分仅为48.3分。这主要是因为行业在看待新技术的时候，不仅仅只是通过其先进性来进行判断，更多还会考虑到其适用性及成熟性。

　　如果我们近距离观察新兴技术的发展，就会发现行业其实在用不同的方式去评估新兴技术的成熟度。从大的方向上看，新兴技术会经历预研阶段，示范阶段，开发阶段，最后进入到批量建设的阶段，这亦是行业在采用新技术时，通常会技术成熟度进行评估的方式方法。

　　这里，我们重点看一下AI技术的发展。其从20世纪50年代的早期探索和理论基础，进入到深度学习和智能应用，共经历了6个不同的发展阶段。其中，一些里程碑事件的出现，比如2015年OpenAI成立，2022年整个GPT产品化、规模化的落地，以及2024年初，Sora平台的出现，使得整个行业对AI的规模化应用重新燃起了信心。

　　而聚焦到酒店行业，石基集团在今年年初推出的首个行业级智能AI引擎HALO，也正助力酒旅业加速迈向智能管理新时代。

　　总体而言，我们认为整个AI技术的应用正在从示范阶段进入到批量建设阶段，而酒店行业的AI技术也正在跨越行业级应用的鸿沟，这也是是接下来5年大家需要去重点关注的新型技术。

　　通过对比数据，我们发现领先型企业在“落地了区别于主营业务的创新业务模式”方面的评分是73.8分，其他企业仅为49.7分。这意味着领先型企业已经率先开始了对于新兴业务模式和商业模式的探索。

　　这里，我们以共享中心这一概念为例来看一下。共享中心是一种企业的组织结构，通过共享服务的流程，技术和资源来实现组织内公共流程的标准化和精简化。其目的则是提高资源利用的效率，降低成本，并且使企业更有效地执行相应的业务流程。

　　从组织架构层面上看，要打造共享中心，让现有的资源更大地发挥效能，就意味着需要对现有资源进行整合。

　　共享中心是以三级组织架构为依托的，分别是集团层面上的能力中心，中间的业务伙伴层以及下面的执行层。

　　这里，我们以财务共享中心为例，看看共享中心模式是如何帮助酒店管理集团去打造一个新的业务模式的。

　　从整个的运营模式上面，财务共享中心有4个不同的阶段：基础模式，市场模式，高级市场模式以及独立经营模式。通过不同阶段的升级，整个财务的职能，也从原来的成本中心，逐渐转型为收入中心，并最终转型为参与市场竞争的利润中心这样一个模式。而这也就是我们今天所说的依托于共享中心的模式，重新去探索酒店管理集团的新兴业务模式和商业模式的一种可能性。

　　在去年的报告中，我们提出了行业在数字化转型方面出现了“马太效应”。今年，我们则以更为定量的方式去让大家感知到领先型企业和其他企业之间在数字化转型7个不同维度的差距：数字化宾客体验、技术赋能、管控模式、数字营销、后台线上化运营、组织创新以及业务模式。

　　从调研结果来看，领先型企业在所有7个维度方面与其他企业的分值之差基本都是在20分左右。同时正是由于领先企业获得了更多数字化方面的优势，使得其在精细化管理与运营、收入增长、抗风险能力和降本增效方面，都表现出了更强的信心。

　　同时，在技术投入方面，领先企业的意愿也更为强烈：86.2%的领先型企业计划在2024年增加技术投入，其他企业仅为63.3%。与此同时，有79.3%的领先型企业认为其所在酒店的技术投入取得了预期的回报，其他企业中则仅有44.2%。

　　正是因为领先型企业在技术投入的过程中，能够更多地直观感知并且获取到一些成效，才会导致其有更高的技术投入意愿度，从而形成一个正向循环。

　　如果从7个大的维度下，不同的细分维度来看，领先型企业也都表现出了较高的得分。比如，在数字化宾客体验三个细分维度下，领先型企业在“能够对宾客体验进行量化分析和闭环管理”方面相较其他企业的分值差距较大。

　　在组织创新的4个细分维度下，差异性最大的则在“数字化提升了员工的满意度”方面，而这则是技术对员工端最大的价值体现。

　　在业务模式三个细分的维度下，领先型企业在“数字化强有力的提升了酒店品牌的核心竞争力”方面的自评分高达79.7，而其他企业只有52.1，表明价值体系的重塑将能够直接影响整个酒店管理集团数的字化核心竞争力，并助力其打造新型的连锁化能力。

　　关于其他细分维度的对比，我们在这里就不一一赘述了，大家可以在完整版报告中找到详细的结果及其分析内容。

　　从去年到今年整个行业的表现来看，我们会发现数据价值得到了进一步的释放，行业依然在不断强化数据分析的体系建设。领先型企业在“构建了数据驱动的决策模式体系和管控体系”，以及“能够对酒店经营实现数字驱动的过程管理和结果管理”方面，都与其他企业是拉开了比较大的差距。

　　说到数据一定是分成两个不同的方面：业务数据的一体化以及用户数据的一体化。

　　而在今年年初，石基也面向行业发布了酒店业标准数据分析模型，该模式涵盖了十二大分析主题。标准分析模型降低了酒店使用数据以及建设数据平台的门槛，使得单体酒店也能够更充分地挖掘数据的相关信息。

　　而在用户数据方面，石基在去年面向行业发布的用户和私域流量运营地图中，总结了6大核心点。此外，大家也可以基于我们梳理的AARRR模型，来打造覆盖全生命周期的大会员体系，进行用户数据的挖掘与价值释放。

　　从调研结果来看，2024年整个行业的数字化转型依然受困于数字化人才挑战。数字化人才不足一直位列过去三年Top 3挑战之一，占比分别为2022年的45.9%，2023年的65.5%以及2024年的66.7%。

　　由此可见，数字化人才体系的培养会是整个酒店行业进行数字化转型落地非常重要的一个保障。

　　为此，我们也为大家梳理了行业数字化人才能力画像，包括数字化战略的整体规划和解码能力、对数字化需求的洞察和分析的能力、数字化项目如期交付的能力等等。

　　同时，石基也在去年面向行业重磅推出了石基数研院，致力于将整个酒店行业数字化运营的业务逻辑和底层逻辑以更易于理解的方式传递给专业院校学生及酒店人，以帮助整个行业提升数字化能力。

　　今天，我们在这里也给大家提供了一个福利：扫描下图二维码，免费获取石基数研院30天超级会员权益卡，可获取16门免费课程，15门付费课程，共123个课时的学习机会。

　　从整个报告来看，领先型企业在探索新模式的过程当中，定位和心态的转变，是保障其整个数字化转型成功的重要软性条件。

　　第一，Learn to unlearn，空杯心态。在模式探索和变革的过程当中，很多以前固有的知识和经验可能已经不再奏效了，已经无法形成累积的效应，反而会成为我们接受新知，做出改变的障碍，这就需要我们需要在此过程中以空杯心态来接受新的事物和模式。

　　第二，Vendor minded，创造价值或者说供应商心态。供应商心态一定是建立在价值连接基础上的。而聚焦到酒店管理集团和单体酒店的数字化转型或者变革心态方面，则体现在两个很关键的要素上：组织要实现从等级型向关系型的转变；部门之间要从同行到共舞，即大家为了共同的目标和价值，需要在部门之间实现和建立以价值为纽带的关系。

　　第三，resilience，坚韧不拔。转型一定会有尝试，尝试一定会有失败。在数字化转型的过程中，企业需要建立更宽容的容错机制，需要能够拥有迅速走出低谷和失败的恢复力。

　　在分享的最后，我想说的是，对于行业来说，数字化转型真的就是破旧立新吗？或许要打一个问号。作为一个传统行业，更适合酒店行业的数字化转型方式或许是渐进式的变革，这意味着酒店行业的数字化转型可能发生的不是那么快，但则是持续不断在发生的，其最终能够为其带来更为实际的价值。

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