金年会金字招牌诚信至上“资本的酒店”，是指从资本的角度出发，利用酒店或仅仅将酒店作为一种筹码，按照资本运作逻辑而非酒店经营逻辑打造的酒店。站在酒店的角度看，这类酒店缺乏市场基础和产品逻辑，更没有可持续发展动力。

　　在我国，大多数本土酒店集团以运营管理为主。未来，重点不是建新的酒店和住宿设施，而是对存量酒店和住宿项目实行资产管理，聚焦酒店价值发现，最大化酒店价值，使其产生更好的回报。酒店管理方关注的是“酒店的业务”，资产管理者与业主则关注“酒店的价值”，会集中精力于守护业主的权益。资产管理不仅仅能在开发期、筹开期、运营期帮助酒店提升价值，获得更多更大的收益，更是帮助酒店在后期做好资产退出规划。资产管理者的积极参与，有助于酒店业主平衡其资产的运作模式与财务期望。专业的酒店资产管理公司以一种独立、专业的第三方身份，提供运营评估、物业评估及改造升级等顾问服务，并用全新的资产定位，联合金融机构，协助酒店提升资产价值或寻求退出机制。

　　在高速增长阶段，大量资本投入使得酒店规模快速扩大，但投资效益低，净资产收益率只有2%~3%，这种发展模式难以持续。酒店业要更好地运用金融手段，发挥金融对企业发展的重要作用。融资的手段在不断发生变化，以前更多是信贷，来自地产的资金多，现在要更多地采用保险资金、养老基金、产业基金、风投、众筹以及IPO等模式来融资。鉴于主板上市困难，不少中小规模的连锁酒店一度希望通过挂牌新三板来实现融资目的，但从现实和效果来看，新三板难以融到资金，还要接受较主板和创业板更严格的监管。众筹也曾成为众多民宿、精品酒店和主题酒店的融资选择，开始吧、多彩投、众筹网、京东众筹等多家平台都涉及住宿项目。然而，不少项目因为众筹时承诺收益过高，资金成本过高，导致项目运营难以持续。

　　酒店业承载了人民对美好生活的向往和期待，酒店业要成为名副其实的现代服务业，就必须走高质量发展道路。酒店集团作为住宿业的主力军，要充分利用资本市场实现自身飞跃。酒店集团具有很好的规模效应，我国拥有巨大的市场需求，国际市场也为我们提供了广阔的发展空间，加剧了市场集中度的提升，有利于大型酒店集团的发展，资本市场就是助力腾飞的翅膀。

　　实现资源的优化配置，规范公司治理，提升品牌形象，也可在更大范围内实现风险共担、利益共享。我们需要更多住宿企业能在资本市场崭露头角，通过资本的力量推动企业更规范、更具创新能力，赢取更大的发展空间。我们有必要研究并解决住宿企业上市瓶颈问题，支持住宿企业在资本市场持续发力。

　　要最大限度地发挥好已上市平台的价值，同时推动住宿类企业资产证券化，加快住宿企业的IPO，继续努力推进酒店REITs的落地，用资本市场的力量助推行业高质量发展。酒店集团进入资本市场的路径不止一条，可以根据情况分类推进。对于以委托管理、特许加盟模式为主的轻资产模式公司，可以寻求常见IPO模式上市。

　　企业运营管理规范化、公司治理合规是上市的前提条件。因此，酒店集团要确保税务上规范，该缴的税不要避税，该给员工上的五险一金要足额缴纳。要规避商业贿赂、代持股份等违规或不规范的商业行为。酒店集团都建立了规模庞大的会员体系，要做好大数据的管理，确保会员信息、顾客预订和消费偏好等消费行为数据不外泄。对于拟上市的酒店集团，要通过IPO辅导，做到在财务、税收、法律等各方面规范管理。

　　所有的上市路径，其前提都是要具备强劲的盈利能力，或者创新能力强、盈利潜能大。要通过实施数字化转型，提升运营效率，降低运营成本，提高盈利能力。酒店企业既要坚持国际水准，保持该有的服务水准和服务品质，也要做好中国服务，做出特色。特殊时期，酒店企业发展的重心也在回归，特别是作为地产附属物的酒店，从主要依赖地产赚钱回归到靠酒店运营管理和资产管理来盈利，发展的模式从重资产为主转向以轻资产为主，管理方式也向更加精益化管理转变。

　　面对当前内循环主导下的发展格局，酒店企业要调整发展战略和发展方向。首先是向内求变：一方面，通过开源节流，降本增效，练好内功，提升生存能力，确保活下来，顺利渡过危机；另一方面，更新发展理念，创新业态，探索新模式，建立新机制，研发新产品，创新求变，提升竞争力，活的更有质量。

　　其次是向外求同。危机之下，围绕内循环的行业竞争应避免陷于内卷。酒店企业在练好内功和内部求变的同时，也应在外部求同，积极寻求外部可持续发展机会，拓展增长空间，实现负责任的发展，力争活得更久。向外求同，包括建立同盟，求同存异，协同赋能，寻求文化认同，形成利益共同体，乃至命运共同体，共同抵御风险。