经过20多年的发展，首旅如家无论是产品规模、品牌声誉还是产出效益等都取得了不俗成绩。

　　20世纪90年代，国内推进经济体制改革正如火如荼。政府推行的宏观调控和市场化改革有效刺激了经济增长，并进一步激发企业活力。对外交流频繁、商务活动剧增，相关企业应运而生，商务人士穿梭往来。

　　20世纪90年代末，国务院改革出台新的法定，实行“十一”“五一”长假制度，加上春节共三个黄金周，掀起的旅游消费热成为我国经济生活的新亮点，假日经济成为人们津津乐道的新话题。

　　这一利好，直接刺激了住宿业的发展，为我国经济型酒店的井喷埋下了伏笔。但是，在涌动的市场浪潮之下，住宿市场供需不平衡的矛盾也进一步凸显出来。当时，我国酒店业发展虽然迅速，但酒店的档次结构不合理，住宿市场呈现两极分化的现象——星级酒店豪华但不实惠；小旅馆便宜，但卫生、安全和隐私成为困扰客人的问题。

　　大众旅游的发展需要价廉物美的酒店住宿设施。国内的中层白领和自助出行旅游的游客对交通便捷、价格经济、干净舒适的酒店有很大需求。这就为经济型酒店的发展留出了巨大的市场空间。

　　经济型酒店连锁的概念起源于上个世纪三十年代的美国，至上世纪九十年代，其发展已相当成熟。酒店洁净干净，剥离了奢华酒店的部分体验和服务后，只留下最核心的住宿功能。简化不必要的服务不仅有效降低了成本，并且为规模发展提供了可能性。

　　迈入21世纪初，中国互联网快速发展，由沈南鹏、季琦、梁建章和范敏创办的携程网发展迅速。在酒店预订的赛道上，携程已经拥有了每月近10万间的订房量，这个数字意味着数百万元的佣金收入。同时，从巨大的订房量后台数据中发现，中国酒店行业的确存在着一个极大的市场机会——经济型酒店。

　　2001年8月携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店，并拟定商业模型。公司以“唐人”（Tangs Inn）作为品牌名，重点发展三星级以下的酒店成为唐人品牌的店。同年12月，公司正式将“如家”（HomeInn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”“朋来”）。

　　“唐人”品牌经过几个月的加盟发展模式运营后，遇到了一系列的问题。经营经济型酒店，采取直营的方式才能获得良好的经济效益。但做直营店需要很大的资本投入。为唐人找到资本突破口成为当时亟待解决的问题。

　　2002年6月，经过创业团队和各方的多轮协商，携程旅行网与首都旅游集团正式牵手成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店”是核心品牌。携程、首旅按照股权比例出资，合资公司从首旅租下4家建国客栈15年使用权，使用新品牌进行直营。

　　2002年8月7日，《京华时报》第B26版：“北京最具声望的经济型酒店品牌‘建国客栈’已经消失，取而代之的是一个由京沪旅游业共同打造的新品牌‘如家酒店’。昨日，北京第一家经济型酒店连锁——‘如家酒店’正式对外宣布成立。”

　　至此，北京市区4家首旅集团下属的原“建国客栈”连锁店成为首批如家连锁直营酒店。华东地区第一家“如家酒店”也于同期开业。此后，如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点来进行拓展。

　　这些经济型酒店以全新的品牌连锁理念经营，通过提供舒适、安全、洁净、经济、方便、亲切的住宿环境来满足外出公务及旅游者的需要。同时，连锁店保持了三大“统一”的特色：统一的建筑设计、统一的服务，统一的硬件设施。客房舒适、温馨，使用功能齐全，是当时集星级酒店规范服务、舒适安全、卫生洁净和价格经济等优势于一身的新概念酒店。

　　2002年是中国经济型酒店的起始之年。也正是这一年，4家北京如家连锁酒店开门迎客，并在不到半年的时间内成功收回当年的投资，开始盈利。随后，如家又将触角延伸至上海，杭州、宁波和天津等城市，共开设10家连锁酒店。2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店品牌，获得“2004中国饭店业民族品牌先锋”称号，同年分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。

　　就在公司渐入正轨之际，如家酒店创始人之一的季琦离开如家，引发广泛关注。面对经济型酒店巨大的市场空间和发展潜力，如家亟需一位有连锁品牌开拓经验的操盘手来掌舵未来的发展。

　　他们的目标很快就锁定到具备国际视野和零售连锁开拓管理经验的孙坚身上。2005年1月，孙坚正式出任如家酒店集团CEO，全面负责如家酒店集团连锁经营模式的创新拓展工作。

　　标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说不仅是品牌形象的难题，也是规模拓展的难关。如何在快速扩张中保持质量的稳定，并让如家的产品标准和服务标准得以贯彻下去，实现规模化复制，成为孙坚履职后面临的最大挑战。

　　孙坚掌舵如家后主要做了四件事：连锁化经营、规模化拓展、系统化管理、学院式培养。

　　受携程和航空公司会员制的成功市场实践启发，如家从2002年开始就在不断地累积自己的会员，并于2005年建立“家宾俱乐部”，发行家宾卡普卡和金卡，对家宾会员提供9.2折的优惠价，对家宾金卡会员提供门市价8.8折优惠。

　　实践证明，对顾客关系进行分类管理和忠诚度培养为如家在全国范围内实现连锁化经营提供了坚实的客户资源和口碑认同。这一举措在当时整个经济型酒店的会员推广尚属首次。

　　随即，如家在网站上推出了一系列的会员优惠活动。打开如家的官方网站，即可以看到会员手册、会员权益、积分兑奖等活动信息。这一系列活动和促销策略的实施让如家的家宾俱乐部汇集了一批忠实的经济型酒店住宿消费群体。（现家宾俱乐部已升级为“如LIFE俱乐部”，拥有1.72亿会员，并成为国内最具代表性的连锁酒店集团会员计划之一。）

　　随着电子商务的迅猛增长和在线旅游服务市场的快速成熟，“互联网+呼叫中心”的出现颠覆了传统门店销售模式，迅速在散客旅游市场中占据了绝对的优势。呼叫中心的设立可以通过网站和免费电话来为酒店顾客和潜在顾群提供入住前的信息咨询、酒店推介、预订、订单确认、顾客特别需要、行程安排以及入住后的服务质量跟踪、投诉处理、失物追寻、会员促销奖励等服务；还能够帮助如家在中央客源的管理中降低运营成本，并在连锁化经营的策略中更加有效地聚拢市场散客；依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统，不仅进一步丰富了顾客的预订渠道，引领了顾客消费行为的转型，同时使客源管理趋向信息化，后来成为如家抢占经济型酒店市场份额，实现连锁化经营最有力的工具之一。

　　当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造，如家大大地缩减了酒店的建造周期，减轻了快速扩张带来的资金压力。因此，租赁直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

　　2005年下半年，如家开始启动特许加盟，以迅速扩张圈地。如家将酒店优先布点于城市中的交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租车，到达主要的商业区、购物中心、大学等。同时，如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和强势城市布点，然后在获得区域认同并建立消费者基础后，再用加盟的方式扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。

　　这种以轻资产直营建立样本，再通过特许加盟的快速复制发展的模式极大地节约了时间和资金，为如家酒店在短时间内创造了高速扩张的必要条件。2005年底，如家已经在22座城市共开设了68家酒店，当年的净利润几乎达到了2004年的4倍。

　　刚上任伊始，孙坚就意识到要想有效地控制分店，就必须建立一个强大的中央控制平台对管理层、员工和客户三个层面进行有效的标准化管理。孙坚运筹帷幄，搭建了后来被许多酒店集团模仿学习的“三角架构”——以中央控制平台为中心，人力培训、系统支持及客源管理互为支撑。

　　中央平台包括四项内容：中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。中央管理平台可以加强协同，中央采购平台可以精准控制成本，中央财务平台可以追踪预算，而中央信息平台则有助于加强信息的流通。这一模式不仅有效提升了效率，并且有效控制了贪腐、内耗。

　　如家管理层每天打开电脑，就能看到前一天全国如家酒店的经营数据和客源结构。每月各店的成本情况也会自动生成。在孙坚看来这是保证未来发展稳定性的基石。后来的事实充分证明了孙坚的预判。

　　2002年如家只有5家酒店，员工仅为200多人。至2005年，如家已拥有68家酒店，3600名员工。

　　酒店管理人才的孵化能否配合好企业的拓展战略成为最大挑战。为此，如家采取了多元化策略来孵化人才。除了通过网络、报纸和酒店的报章发布招聘信息外，如家设立了专项的奖金鼓励员工推荐行业内的合适人选。

　　设立“如家酒店管理学院”是孙坚另一重要举措。如家酒店管理人员培训基地定位为企业大学。所有管理人员都必须接受培训，以快速复制如家统一的经营理念及操作标准。

　　除了对外招的人员进行系统培训，如家每一级岗位的员工和管理人员都有非常清晰的职业发展路径，给具备向上一级职位发展潜能的员工提供培训和发展的机会，使酒店内部酒店管理人员不断涌现。

　　孵化基层的年轻酒店管理人员也是如家很重要的人才策略。2005年，如家招收并向各酒店输出了第一批旅游饭店管理专业的本科生，经过6个月的严格训练，他们已经被培训成为合格的酒店值班经理。

　　如家的人才储备已经进入良性循环状态。如家管理学院也为中国酒店住宿业的发展培养了一大批实战型人才，堪称业内的“黄埔军校”。

　　凭借敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势，如家在2006年前后迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟。

　　从成立起，如家就流淌着中国在线旅业最优良的基因：如家的股东之一首旅集团是中国最有实力的大型国有旅游集团，具有卓越的品牌知名度和强大的资产实力；另一股东携程旅行网是中国最大的在线旅行服务公司。

　　天然基因优势叠加中国经济型酒店的巨大市场，为其发展提供了良好的时代机遇。在成功吸引IDGVC和美国梧桐等风险投资后，如家进入了快速发展的阶段。资本的注入犹如为如家的发展插上了翅膀，使如家在短短的几年时间内迅速开始向一线城市和二线城市迈进。

　　经过几次私募资金的注入，如家在较短的时间内完成了上市前的融资，为如家敲响纳斯达克股钟做好了准备。在看了如家2006年的第一季度财报后，孙坚和董事会判断上市的时机已然成熟。

　　投行选择的是瑞信（Credit Suisse）和美林（Merril Lynch）。审计用的是从如家成立就一直合作的普华永道（PwC）。律师行在美国找了著名的Latham，在国内找的是通商，都是经验丰富且专业一流的机构。

　　沈南鹏负责如家的董事调整。IPO的完成同时也意味着风险投资套现的退出，他需要找到另外两位合适的独立董事代替原来风投机构的代表董事。

　　孙坚的工作是让投行和律师能充分理解如家这个故事。只有在他们充分理解的基础上，才能够发挥其特长为如家写好招股说明书，从而为如家准确定价。孙坚请他们来参观并体验酒店，请业主同他们交流，给他们分析产业报告，介绍运营模式。这些国际大牌的投行家和律师见多识广，如家的产品和经营业态的确让他们耳目一新。

　　财务部门则负责整个财务体系的梳理，强化其他业务部门对上市公司规则的引导和理解；法务部门负责对每一家酒店的租赁合同、特许加盟合同、采购合同的整理……

　　如家的董事会成员从招股书上大的框架到每个需要复核的问题，都会在充分听取汇报后及时决策。大家的态度非常明确——既然已经启动，就要尽快把这件事情做好。

　　2006年7月13日，如家向纳斯达克证券交易所递交了招股说明书的第一稿。8月9日，美国证监会有了反馈，一共提出了60个问题。通常一稿的反馈的问题都超过100个，表明如家的准备非常出色。回答完这60个问题后，2006年9月13日，第二批的反馈回来了，这次更少，只有12个，所有人都相信胜利在望。

　　2006年10月初，孙坚和时任CFO的吴亦泓开始在投行代表的陪同下拖着行李开始了艰苦的全球路演。从香港到伦敦，又飞越大西洋去纽约……8个工作日他们总共去了三大洲9个城市，会见了50家机构投资者。

　　海外的基金经理们对来自中国的互联网创业者并不陌生。他们接待过新浪、谈过百度，也很熟悉像中石油这样的国企巨象。但如家的故事却不同，它有足够的吸引力。如家的成长不是简单地复制一个美国的成功模式，而是靠一家家店和一个个人组成。它的故事核心是在讲中国，一个潜在的巨大消费市场上正在发生的变化，一个服务业的明日之星正在冉冉升起。

　　如家也区别于美国和欧洲的酒店同行，如家商业模式更先进，凭借着出色的标准化管理和先进的IT系统，如家能够管理上百家直营店，同时对加盟店保持绝对的控制。如家有条件、有能力抓住市场给的任何机会。它不但收入增长很快，利润增长也很快。2006年前三个季度，如家的营收翻1倍，利润翻了2倍。这表明公司的管理层对可持续的盈利模式有很高的要求。最终，路演的50家基金公司中有49家决定认购公司的股票。

　　2006年10月26日，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市（股票代码：HMIN），成为中国经济型酒店第一支股票。开盘价22美元，高出发行价59.4%；最终报收于22.50美元，较发行价上涨8.70美元，涨幅为63.04%，堪称纳斯达克2006年度表现最出色的IPO股票之一。

　　如家的上市得益于孙坚的“战略规划和攻城略地”，也仰仗于如家有一个职业化的董事会。成功上市后，在持续扩张的同时如家也拉开了收购大幕。2007年如家收购了拥有26家酒店的七斗星，揭开中国酒店业大规模资本并购浪潮的第一幕。2011年5月，如家宣布以4.7亿美金收购莫泰168，后者拥有270家门店。此次收购后如家门店数一举突破了1000家，成为当时中国门店数量最多的酒店。

　　此后的数年，如家都保持了“中国酒店数量第一名”的位置。在中国经济格局和酒店住宿业蓬勃发展的浪潮中，如家抢占先机成为了市场开拓者。面对新一阶段的市场变化和挑战，如家从未固步自封，而是积极通过自我革新以适配新的市场发展。

　　如家在成立之初，主要实施的是直营店模式。随着公司发展，如家开始逐渐引入特许加盟模式。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。随后，如家的连锁店在近几年内都一直采取“以自建直营为主，兼顾特许经营”的战略。

　　当时，麦当劳对特许经营模式的极致发挥一度让市场认为特许加盟成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张。但如家对此非常谨慎。从2002年改建原首旅集团旗下的4家建国客栈样板店起步，到2006年末134家分店，如家实现了连锁化经营的目标——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在7：3左右，并且往往只在已有直营店的城市布点。

　　当时在国际上，经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟。如家管理层开始转变观念，逐渐传递出当国内市场更加成熟、企业品牌更具有影响力之时，会考虑加强公司特许加盟发展方式的信号。

　　2005年下半年，如家开始启动特许加盟，迅速扩张圈地。进入2008年，如家进一步推进特许经营业务，对于一些重点城市的特许经营酒店将实施重点支持的战略，促进特许经营者在提高经营业绩的同时，积极支持特许经营者做大做强。当时，已有部分特许加盟商所加盟的酒店在3家以上。

　　如家对加盟店的控制十分严格。当时的如家有了一定的品牌基础，建立起了一套包括人员培训、供应链管理，酒店管理系统、品牌支持、销售指导等各方面完善的特许支持体系，使店和直营店保持一致，这种紧密型的特许经营体系可以帮助加盟店长期健康发展。从本质上讲，如家只是借助了业主的资金力量来运作经营酒店，这在最大程度上保证了品牌的一致性和战略的连续性。

　　在第十届中国特许加盟大会上，如家连续3年获得优秀特许品牌的殊荣后，又一次荣获行业最高荣誉奖——“中国十大优秀特许品牌”，成为酒店行业特许经营的成功典范。此后，如家不断调整优化特许加盟政策，在很大程度上降低了业主的风险，给予了业主更多的信心。

　　对如家来说，直营店和特许店各有优劣。直营店所有团队都是如家的员工，能够体现品牌管理上的优势，并且所有物业改造、投资都由如家完成，如家对酒店物业有100%的控制权。也就是说，直营店所有的盈利都由如家保留，从盈利数值上看比特许店高。但是，特许店不需要如家的现金投资，不占用有限的现金流，其毛利率就比较高。在经济型酒店战火越烧越旺的当下，通过特许经营的方式，能够快速在目标城市布点以实现扩张，构建坚实的护城河对于下一阶段的如家来说，至关重要。

　　如家于北京、上海这样的一线城市起源，起初的布局战略的核心也是瞄准一二线城市。随着全国酒旅住宿市场的发展，如家在华东和华北市场稳住脚后，开始将目光转移到了潜力巨大的华南、西北、东北、西南等三四线城市。

　　如家迈开了快速发展的步伐，制定了“点、线、面、块”的拓展思路。首先将京沪两城设为“核心点位”，随后在这两个核心点位之间的交通线上布局酒店。

　　“酒旅行业主要服务异地客人，所以我们的扩张逻辑是在两个重要旅游点之间做布局。比如在南京到上海这条旅游线上，我们除了布局沪宁两城之外，还会在镇江、无锡、苏州、扬州等城市开设酒店，这样旅客在出差途中经过某城市时就可以快速入住如家。”孙坚如此解释当时的扩张策略。

　　按照上述模式，如家快速地将全国的点状门店连成了线状。随着越来越多的线相交，自然就成为某个区域块状的门店矩阵。连锁的战略是要尽可能尊重该业务的属性。零售业的业务遵循“半径原理”，一家零售门店能服务本地3-5公里内的消费者。而酒店行业的业务属性是“线性属性”，按照消费者的核心动线和消费方式来布局更容易获得市场。

　　这个模式的另一个好处是可以更高效地整合资源，在一个点、一条线、一个面上相对容易集聚资源。初期一旦去不同的地方拓展，“兵力”就会受到分散。按照上述思路，如家布局了长三角、珠三角、胶东半岛等板块，随后还用“围城战略”快速抢占重点城市。比如在西安市一下子开设了40家酒店，这样可以提高效率并快速构建品牌护城河。

　　采取“中心开花，从东往西，点面结合”的指导思路，通过直营、特许、收购的方式，如家逐渐形成全国性的酒店布局网络，并从技术赋能、门店经营、客户运营等方面入手，全面提高收购品牌的盈利能力和现金流。截至2008年，如家在全国100多个城市，拥有了471家酒店，占中国经济型酒店市场份额的18%。

　　行业大规模的收并购潮流后，经济型酒店的各家掌门者也变得更加理性，更谨慎地制定发展规划，由此经济型酒店进入了理性的增长期。

　　如家在短短几年时间内实现跨越式发展，开业酒店数量、酒店客房数两项指标均遥遥领先于其他经济型连锁酒店，稳居行业头部地位。

　　但随着经济形势向好，社会的消费水平整体呈上升趋势。虽然当时中国的中高端酒店市场尚未形成规模化和标准化，但几家竞争对手已经通过收并购快速实现规模的跃升和品牌的多元化布局。

　　这些年如家在国内经济型酒店领域的不断成熟已使其累积了相对稳定且庞大的顾客基数。面对当时竞争对手的虎视眈眈和物业租金、原材料、人力成本等各项费用大涨的经营压力，进军中国中高端商务酒店市场，以更加有效地提升经营利润空间，成为如家战略转型的必经之路。

　　2008年，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，宣布今后将实施“多品牌战略”，并根据中高端商务人士的需求推出全新的酒店品牌——和颐。

　　和颐的推出是如家酒店集团延展利润空间的一个积极尝试，也是如家发展的战略重心由经济型酒店向中高端酒店转型的市场信号。随后，如家还选择了叠加式的品牌战略，比如在如家酒店的基础上延展出了如家商旅酒店和如家精选酒店这样明确定位中高端酒店市场的产品，为顾客提供多元化住宿选择的同时，也为酒店投资人提供更加灵活的加盟空间。

　　同年，凭借对中国住宿市场的卓越贡献，如家酒店集团CEO孙坚荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。2011年11月，如家酒店集团获批在北京人民大会堂举办如家十周年新闻发布会。

　　如家酒店集团在中国酒店住宿市场蓬勃发展的关键阶段完成了版图的扩张。通过坚持以产品的迭代去实现存量的优化，并逐步在和颐、如家精选等中高端酒店业务方面实现了飞跃。如家酒店集团在当时的利润一直保持正增长趋势。

　　除了市场份额的扩张，如家还通过与全球头部的差旅管理公司中航嘉信（CWT）、神州租车、中国南方航空、招商银行，以及国内电子商务巨头阿里巴巴等开展深度业务合作，进一步促进双方品牌价值的构建和营销模式创新，成为当时连锁酒店集团市场运营的新范本。

　　2016年，在纳斯达克上市10年后，如家酒店集团终于完成私有化，回归国企怀抱。4月4日，首旅酒店集团（600258.SH）发布公告称，对如家酒店的私有化购买交易已经完成交割，如家酒店集团成为首旅酒店的全资子公司。同时，如家酒店集团美国存托股份（ADS）已停止在纳斯达克进行交易。

　　重组后的首旅酒店集团（首旅如家）在国内300多个城市运营近3200余家酒店，覆盖豪华、高档、中档、经济型等全系列的酒店业务，规模跃升国内第二大酒店集团。同年9月，首旅酒店集团发布公告，公司董事会同意聘任孙坚先生任公司总经理职务。同时，孙坚将继续兼任如家酒店集团董事长、CEO。

　　在中国酒店住宿市场格局的变化浪潮中，孙坚一直带领这个庞大的集团一次次直面时代提出的问题，书写答案。孙坚带领重组后的首旅如家对酒店品牌体系进行梳理，积极践行“重点发展中高端品牌”和“向存量要发展”的核心战略。在持续推进双方信息系统、预订系统以及会员系统的整合统一的基础上，加强首旅如家与首旅系运营与投资的环球影城主题乐园、景点、旅行社、餐饮、汽车等上下游相关产业资源的联动，为合并后集团的稳步过渡及可持续发展奠定了基础。

　　2020年以来，整个经济环境充满了不确定性，旅业遭受了很大的冲击。如何存活下去，并形成可持续的经营模式成为孙坚思考的重点。

　　首旅如家采取了各种策略以提高效率、降低成本。例如为深陷经营漩涡的部分酒店减免管理费用；通过政策解析，让每一个中小企业更直接地获得纾困政策支持；关注中小企业运营现金流问题，用征用款做担保联合金融机构为其获取资金支持等，以保证每一家中小企业的运营成本能够在此期间得以维持。

　　孙坚深知面对不确定的市场环境，企业首先要保住自己的生存，首旅如家努力让每一家店、每一个企业都能够活下去。“就像举重一样，可以慢慢蹲下来进行储备。当机会来临就有一跃而起的蓄能。”

　　2023年，酒店行业迅速回暖。面对“高质量发展”的行动纲领和全新的市场形势，首旅如家再次投身于自我革新和探索的时代浪潮中。通过重点推进中端酒店在下沉市场的纵深拓展，持续发力高端酒店的战略布局等策略以有效推动酒旅行业实现高质量发展。

　　市场复苏以来，首旅如家坚定加速以如家精选、如家商旅和新一代如家系产品为代表的产品矩阵在全国范围内的开店步伐。积极覆盖空白城市、夯实已布局城市。同时，重点关注产品品质保障和服务体验提升，有效推动酒旅行业由数量效益型增长向质量效益型增长转变。

　　2019年，首旅如家与凯悦中国合作打造了高端品牌——逸扉酒店，开创了酒店业界本土龙头与国际奢牌合作建立品牌发展的先例。

　　近年来首旅如家也在不断致力于金字塔顶端——奢华酒店品牌的落子和布局。随着诺金、安麓等产品的注入，奢华及高端酒店会员俱乐部——首享会BRAVO的推出，已全面打通了首旅如家高端奢华领域的酒店品牌路径，加强了集团整体的国际影响力和认知度。

　　酒店企业数字化能力是一个重要的商业机会分水岭。在孙坚看来，真正的数字化是通过数据本身的收集、分析和挖掘去再造、重塑企业的业务流程。这需要企业经营者在管理认知上进行转变，需要透过数据表象重新审视业务脉络，才能更加主动地提炼出新的业务发展机会。首旅如家的数字化建设包括全面管理在线化、全方位运营数字化，以及全场景服务智慧化等几个核心维度，旨在有效提升酒店经营效率，精准触达核心消费诉求。

　　一方面，首旅如家在积极推进面客生态系统建设，落地自助前台、智能机器人、智能客房等智慧场景，使得酒店可以作为城市探索的超级中心，与城市生态完美交互。另一方面，首旅如家也将员工在线作为实现全面数字化管理的重要组成部分。首旅如家携手飞书正式推出了“首书”项目，旨在打造同频共振、协同高效的住宿业管理平台。“首书”的推出，意味着首旅如家正在积极探索使用一种新的逻辑来更加透明快速地组织有效信息，协同成员。

　　现如今商业模式的竞争正逐渐从经营产品向经营用户转化。注重用户体验，构建“酒店+”新业态，开拓多种生活方式场景已经成为酒店业确定性的商业机会。

　　过去行业将经营产品作为核心竞争力，现在首旅如家更着力于经营用户（会员）。通过生活体验类内容来增加酒店与用户之间的互动频次。例如脱口秀、读书会、电竞比赛等生活方式活动。让酒店充分发挥社群联结功能，为未来更多的商业机会创造可能。

　　源于酒店，不止于酒店。经过20多年的发展，首旅如家无论是产品规模、品牌声誉还是产出效益等都取得了不俗成绩。创新与探索已沉淀为首旅如家人的基因底色。

　　如今，首旅如家在“着力完善现代旅游业体系，加快建设旅游强国，让旅游业更好服务美好生活”重要指示精神的引领下，将持续保持集团规模优势，加大力度投入到产品研发、会员运营、数字营销、智慧化建设和系统化管理等领域中，携手行业伙伴持续探索行业的高质量发展。

　　孙坚先生现任北京首旅酒店（集团）股份有限公司总经理，同时兼任如家酒店集团董事长、CEO。自2004年年末加入如家以来，他带领集团从不到22家店发展到6000多家，使如家成为中国最大的酒店集团之一，同时也跻身于全球酒店集团前列。2006年10月，孙坚先生带领如家在美国纳斯达克成功上市，并成为在美上市中国概念股中表现最优秀的公司之一。2016年4月，如家酒店集团完成与首旅酒店的合并协议及私有化交易，从美国纳斯达克退市，成为首旅酒店集团控股子公司。

　　孙坚先生拥有极其丰富的连锁经营管理经验。在加入如家酒店集团之前，孙先生任职于世界500强企业英国翠丰集团旗下的百安居（中国），先后任市场副总裁、营运副总裁兼华东地区总裁。百安居是全球性的大型家居建材连锁超市，也是当时中国最大的建材超市连锁企业。

　　在此之前，孙坚先生曾是泰国正大集团旗下的易初莲花超市有限公司的市场部总经理。更早之前，他曾在澳大利亚从事零售商业工作。

　　作为一名资深的企业家、战略家，孙坚先生先后提出涟漪组织、服务业S型血等管理理论和产业发展理论并付诸实施，为酒店行业标准化、品牌化、连锁化、系统化、集团化的经营提供了宝贵的理论支持和经验总结。近年来，在孙坚先生的带领下，他管理的企业积极探索产品品牌多元化、渠道发展多元化、收益方式多元化等发展策略，引领中国酒店市场的创新与变革，同时也获得了业界与消费者的良好反馈。

　　目前，孙坚先生还担任中国连锁经营协会特邀副会长、中国饭店协会资深副会长、中国旅游饭店业协会副会长和全联房地产商会酒店文旅分会联席会长。金年会娱乐平台登录