然而，领导者也需要认识到，执行力只是最终的表现，它是不可变的。而激励，则是影响这一结果的过程，它是可以改变的。

　　换句话说，如果我们希望员工展现出强大的执行力，就应该从激励环节入手，确保过程的方向正确。

　　他私下不与我们交流，工作中又表现出双重标准，言行不一，对自己的错误拒不承认。

　　在处理任务时，这位领导总是有所保留，不与大家分享完整信息，甚至编造谎言来误导我们。

　　当发现团队的工作热情大幅下降，大家都不愿意主动工作时，他才慌张地开始采取激励措施：各种情感动员、培训、鼓励……

　　就像我那位上司，平时既没有与团队建立起真诚的关系，又因为各种不当行为失去了信誉，最终试图激励时，却毫无成效。

　　虽然发表一场鼓舞人心的演讲、策划一场感人的活动、提出授权员工的观点都很简单，但这些华丽的言辞无法掩盖空洞的激励。

　　起初，这位助手的工作表现并不让负责人满意，年轻人有时候不够成熟，这让他感到很沮丧。因此，他们经常发生争执。

　　然而，事实证明，这位年轻人在新的工作岗位上表现出色，并在酒店行业迅速晋升。

　　最终，他意识到，问题在于自己过于强硬，对年轻助手施加了太大的压力，没有意识到对方需要更温和的交流方式。

　　丽思卡尔顿酒店的创始人舒尔茨曾说过：“在员工的心底，他们不仅关心如何赚钱谋生，更渴望得到尊重，体现自己的价值，以及体验到完成工作后的成就感。”

　　就像文章开头提到的例子，朋友的员工转投其他部门，其实对方领导并没有做什么特别的事情，只是性格好，能够和年轻人相处融洽。

　　相比之下，朋友则显得过于强势，平时也不太倾听，与那位员工的关系自然就平淡无奇。

　　有时候，误会没有及时消除，累积起来，就会产生隔阂，甚至最终导致分道扬镳。

　　他们虽然口头上提倡授权、支持和帮助，但内心却难以接受员工不按照自己的意愿行事。

　　例如，丽思卡尔顿酒店的创始人舒尔茨在一次访问中，当着酒店经理的面，鼓励员工自由表达意见，提出酒店可以改进的地方。

　　“因为您鼓励员工自由发言，但这里应该是我的决策占主导，而不是他们。”经理回答后便离职了。

　　这个故事揭露了一些领导者内心深处根深蒂固的偏见，他们认为员工的价值与一张椅子或一台打印机无异。

　　福特汽车公司的创始人亨利·福特在改进汽车生产线技术后，曾对人资部门抱怨：“我只需要一双能干的手，为什么每次还得附带一个会思考的脑袋？”

　　科学管理之父德里克·泰勒也提出过：“为了高效的大规模生产，应该让少数人思考，多数人执行，工人是否有机会看到最终产品并不重要。”

　　然而，经济学家亚当·斯密在《道德情操论》中提出了不同的观点，他认为人们不会对命令或指示产生共鸣，却能理解动机和目标。

　　例如，网飞公司有一条管理原则称为“情境管理而非控制”，这意味着在员工的日常决策中，领导者不会代替做出决定，而是利用自己的信息和经验为员工设定决策情境。

　　只要员工认为自己的决定符合公司利益，就可以自主行动，不必完全遵循领导的意思。金年会娱乐平台登录