金年会官方网站首页入口信息爆炸的时代，我们可以几分钟内搜寻到数十个酒店品牌的信息，相比以前品牌方各种资料匮乏，现在的信息实在太多了，以至有时候过于冗余，导致我们反而不知道如何更好的选择适合自己的品牌。酒店行业品牌不少，真正让投资人赚到钱的却不多。一方面是因为投资人最初选择过程中，对品牌的了解还不够深入；另一方投资人对品牌未来竞争力评估不够科学。基于此，酒店之家结合当下市场品牌中竞争格局，通过对具备赚钱潜力、发展前景的新锐品牌的发掘，与其创始人（或CEO）开展对话，从投资人视角出发，对品牌展开剖析，从而获取到一定对市场投资有用的信息，并希望借此栏目启迪当下疫情困境中殷盼的投资人。

　　那么，出租率和酒店收益的提高有哪些策略?如何定位和“诊断”门店的经营状况？县城经营中，人才如何培养？如何避免早期投资因信息差带来的“坑”？疫后市场会有怎样的变化......带着这些疑问，我们和纽宾凯酒店CEO阙兴波先生聊了聊。

　　酒店投资如何避免踩坑——选址、定位、品牌选择、筹建筹备、出租率、利润提升

　　酒店之家：有人说选址成功意味着酒店的经营几乎成功了一半，那么成功的选址您认为应包含哪些因素和维度，可以跟我们分享一下吗

　　阙兴波：选址非常重要，这一点是商业共识，但是不是选址对了酒店的经营就一定能成功呢？这不能一概而论。除了选址，最重要的应该是“租售比”，也就是租金与“产能”的比例。对租售比的准确判断，重要程度不亚于选址。除了租售比，还有酒店的一系列定位及经营预判，总结起来就是选址、定位、租售比、经营预测。掌握好这4点，是酒店投资成功的重要依据。

　　酒店之家：纽宾凯希璞酒店（恩施火车站店）出租率在90%左右，纽宾凯尚居（京山、罗田）两店出租率更是达到95%，如果投资人当前出租率较低，应该从哪些角度诊断，如何保持高出租率，什么是关键？

　　阙兴波:出租率高低是一个相对概念。从单房平均产值角度，房价是出租率的直接杠杆，房价、单房产值、出租率呈现的趋势图能够清晰地显示房价政策是否合理，出租率是否恰当；从市场渗透指数角度（MPI），即酒店出租率与所在市场同类竞品的平均出租率是什么样的一个对比关系，能充分说明酒店出租率在当地市场处于什么样的竞争水平。房价也参照这个方法进行分析（ARI），对投资人而言，最重要的是收益水平，亦可采用收益竞争指数(RGI)分析酒店在当地市场的整体竞争水平，从而验证选址和定位是否符合预期。

　　因此，判断出租率高低除了复盘产品定位和经营预判，酒店的市场渗透指数和当地市场整体出租率是有效而合理的工具。

　　提高出租率方面，我可以分享的首先是诊断，第二是目标设定，然后是支撑目标过程的策略分解，最后是确保这些策略和措施的执行、跟踪、总结。对于第一点，我刚讲怎么判断产品出租率高低的时候，其实已是在讲“诊断”这件事了， 即首先要了解本地的同类产品的平均出租率，对同类产品的数据进行分析；然后对本店主要的客源渠道和结构变化进行分析；最后，我们还需要进行收益分析，这包括对环比平均房价、出租率以及单房产值阶段性波动的分析，对收益策略、引流策略及时进行调整；营销方面，针对客源结构和渠道，需结合酒店定位来辨析主要客源是哪些人，客群从从哪里来，如何用对应的正确的营销方式找到他们，并获取新的客源，以增强补弱。

　　当然，产品性价比也非常重要，客人是否愿意花这样一个价钱来购买该产品或服务。如果性价比偏弱，是对本店产品尤其是客户核心体验的产品进行改进，还是增加附加值服务，或者调整价格策略提升性价比，从而增加流量获取的能力，都需要综合分析和决策。

　　酒店之家：投资人在品牌选择和加盟时，经常眼花缭乱，不知道选什么好？您有什么建议给到投资人？投资时怎么初步判断这一房量的品牌是否适合自己？

　　阙兴波：这个问题很好。品牌的选择其实是酒店市场定位的衍生抉择问题。酒店的分类很多，传统习惯上按档次分为豪华酒店、高端酒店、中档酒店、经济型酒店等，而按产品类别又分为商务会议型、休闲度假型等，近十年酒店业发展变化迅速，在规模、设计风格、产品结构、客源结构定位等方面又细分出很多市场定位，投资人需要根据物业情况和个人投资能力等因素来设定。不同的品牌对于不同的酒店定位有着较为清晰的区别，需要投资人对品牌文化、产品标准、目标客源结构、价格定位、消费市场等方面进行充分的研究，是否匹配目标物业和投资意向。

　　在中档酒店市场，大量酒店以租赁为主，酒店产品结构扁平、聚焦，一般以80间-120间-200间的规模，配备中小型全日制餐厅、与客房数量相匹配的中小会议室，其他配套设施较少，总体坪效利用率比豪华酒店要高。当前符合这类定位的品牌较多，投资人需要结合物业条件与各品牌进行匹配性分析，从投资成本、客源结构、溢价能力、流量预测、运营能力、品牌支持等方面综合分析选择。

　　对于高端酒店、豪华酒店的品牌选择上，则需要更加谨慎地全面考察。一般来说，已经具备规模效应的中档酒店品牌在标准化复制能力、输出能力上具备优势，而高端酒店、豪华酒店的品牌选择，则更加考验目标项目的市场调研与定位、策划与设计、筹建与筹备、经营与管理等全方位的科学性、准确性、合理性，除了品牌内涵文化与运营能力，相比中档酒店，高端和豪华酒店对标准化和平台的输出与复制能力要减弱很多，更依赖项目的团队管理能力。我有一个观点，中档酒店和经济型酒店的灵魂在品牌上，而高端酒店和豪华酒店的灵魂在这栋大楼里。

　　酒店之家：现在疫情很多人都在谈节省成本、成本的控制这个问题，“如果控制成本有可能会降低服务的水平”，您是否依然会坚持做，因为这能让自己先活下去；又或者怎样做才算合理的成本控制？

　　阙兴波：首先，我始终反对以降低服务品质和客户体验为代价的成本控制。我的观点是不浪费就是最好的节省，大多数成本的构成，其实在酒店设计和筹建之初就已经决定了，因此科学合理的设计与筹建管理，能够最大程度的维持一个科学合理的经营成本。

　　酒店在设计之时就应该以市场为导向，以市场“倒逼”设计。根据物业结构和投资定位，产品结构的设计、横纵向动线的设计、坪效与垂直空间的运用，决定了最大的成本结构在未来十年的模型。例如，投资一家5000平方米左右的中档连锁酒店，就要充分考虑得房率和房间面积的合理关系，合理分配会议、餐饮、公区和配套设施的区域面积。如果房间数量较多，就必须配备对应的会议室和餐位，以满足团队接待能力，否则客源结构就会失衡，出租率就会面临较大压力；而如果房间数量不多，酒店地理位置优越，不依赖商务团队，过多的会议区域和餐饮、公区就会造成坪效的浪费。这不是一个简单的数学问题，更是关系到市场调研、客源结构和渠道、运营流量预判等一系列的技术性分析和判断。

　　第二是人力成本，可变动的幅度实际上比较小，同样在设计和筹备期就应该确定下来。相比传统酒店，科技的进步让品牌和投资人有更多的投入智能产品的选择，将过去大量的需要人力提供的劳动通过智能设备完成，不但给客人带来更多体验感，还更加快捷、安全，酒店员工除了提供后勤保障，一线人员更多的为客人进行社交互动。从某个意义上讲，中高档酒店由于标准化的实施，人房比可以进行最优化配置。但不排除刚才提到的一种现象，那就是为了降低成本而去缩减服务人员。我们认为酒店提供的核心的产品依然是“服务”，而服务是由“人”提供的，包括客房服务员，虽然客人看不见他们的劳动，但一间客房的干净整洁，需要人力来完成，而显然缩减人力之后的高强度工作使得这样的品质要求得不到保障。

　　经营期间主要可控的是可变成本，一方面体现在我们的能耗或易耗品等的控制，另一方面，体现在营销和销售的成本控制，比如通过优化当前不合理的营销方式和渠道，持续降低获取流量的成本，我认为这是成本控制可以努力的一个方向。实际上，我们把所有潜在可能造成浪费的成本进行良好的控制，把控制出来的成本“反馈”到客人身上，提供更好的服务，进一步提升溢价能力和口碑，这种成本控制才真正有意义的。

　　酒店之家:投资人都希望自己的营业收入能稳步提升，纽宾凯旗下的门店有没有过这样的经历，早前营业收入一般，最后通过一些有效途径手段提升了门店营收，可以给我们分享一下是怎么做的吗？

　　阙兴波：营业收入提升是一个比较大的话题，我的观点是把酒店的坪效和人均产值发挥最大化，就是最好的提升。如果酒店营业收入提升空间比较大，就需要对酒店的产能进行全面的诊断。例如营业区域闲置、使用率不高，就可以对产品结构进行优化改造，提高坪效；例如对客房出租率不满意，就要进行彻底全面分析。如果周期性起伏大，就要针对规律性的流量劣势日进行客源和流量变化的分析，设定降低空置率的目标和策略；如果平均出租率已经做的很好了，例如一个酒店的年均出租率几乎达到90%，这意味着他一年有三分之二以上的时间都是满房，就应该依靠收益工具对房价策略进行分析，判断收益功课是否做的合理，房价是否有动态调整、以实现平均提升的机会。进一步来说，如果酒店的平均房价、出租率、单房产值三者的关系在趋势图上显示平稳状态，此时这家酒店的收益水平，整体综合产能其实做得已经很不错，我们就可以考虑是否给客人提供一些附加服务，非主营业务类的售卖，例如和品牌方或第三方做一些联名产品，还可与当地其他一些行业做异业联盟等等，这些都是增加收入的手段。

　　归纳来说，想要提升营业收入，首先需要判断门店需要提升营业收入的空间在哪里，然后进行二次定位，根据二次定位的结果去设定新的经营策略，然后根据这些策略的反馈一路进行调整和执行。

　　酒店之家：很多人说县城投资会面临一些问题比如人才稀缺的问题，或者客群相对不足的问题，您怎么看待这种行业现象？

　　阙兴波：中国有两千个县市，不能一概而论，缺不缺客人跟每个县城资源禀赋、供需关系有关。五六线城市间差异很大，比如交通区位、旅游资源、常住人口、流动率等等。5年前甚至10年前，县城对于连锁酒店品牌的认知度很低，客人对酒店的选择与一二线城市的客人对酒店的选择，有着天壤之别。比如说一个带有年轻时尚、社交属性、艺术调性等标签之一的主题酒店，不需要很豪华或很高档，只要定位好、评分也不错，就可以获得年轻人的青睐，就只适合投资在一二线城市，有时候甚至比一些更高档、规模更大的酒店更好卖、收益更高，这样的酒店却不太适合开在县城；县城的酒店消费往往更注重档次、价格，实惠心理和面子消费是两个必须考虑的客源因素。因此准确的定位依然适合县域经济的酒店投资。

　　同时我们必须注意到一个事实，过去那种交通闭塞的县城几乎没有了，大多数县城都能挖掘自身旅游资源，利用高铁、高速网路的交通便利，吸引外来游客，很多五六线城市或县城的酒店客源都比较稳定，尤其是节假日都可以出现旺盛的住宿需求，而大多数中档酒店和经济型酒店的平均房价已经与二三线城市持平，考虑到县市房租成本的差异，县市酒店的收益，整体是比较乐观的，风险更加可控。

　　如果县市住宿产品供给量处在一个比较良性的状态，加上当地的流量有一定的波动规律，那么整个县城住宿市场实际规律很强，作为投资人和经营者，需要思考的是酒店能从这一些“固定”流量中吸引多少客群？如何争夺更多的流量？以及怎么样才能把握好这一规律。这就需要对自己的产品、对人员的配置有较为清晰的认知。然而，许多县市的酒店投资人由于缺乏对品牌的认知、定位的重视、市场规律的捕捉、收益的提升和成本控制的科学方法、工具的系统性运用等，往往需要大量纠错成本来获取这些认知。如果投资人能掌握并尊重这种专业和规律，在县市投资一家酒店整体上其实是很好把控的。

　　酒店之家：其实刚才下半句还有个问题，是说县城现在招人比较难，当然也有采访者在早前反馈其实也并不难，您怎么看待这个问题，在人才培养和运用这个问题上有什么心得？

　　阙兴波：中国城市化进程中有一个典型的特征，那就是县城人口受到大城市的虹吸影响，从一、二线城市到本省省会，城际圈效应导致周边县城人才特别是青年人才大量流失。这种现象很普遍，且目前没有停止迹象，因此县市酒店“人才难得”、酒店经营很难形成专业体系。

　　我认为可以从三个方面去思考县市酒店人才和用工问题。第一，考虑到当地年轻专业的管理人才匮乏，外招的成本和意愿度障碍，选择品牌，由品牌方委派核心管理人员，导入成熟、完备的运营体系，同时对酒店管理团队进行系统性训练，并发现和培养后继人才；第二，充分运用“因时因地”的灵活策略，一、二线城市的营销、经营、管理，不能完全复制到县市酒店。我主张“经营管理专业化，营销和服务属地化”，尊重专业体系和平台价值，专业的事交给专业人来做，同时也要找到一条符合当地客群、当地特色的酒店经营和营销服务之路。第三，充分吸引返乡人才。中国各大城市的酒店专业人才，家乡分布于祖国的每一个县市乡镇，他们中有很多人渴望返乡创业，渴望回到父母家乡。如果酒店投资人能够吸引到德才兼备的返乡专业人才加入，对酒店的长治久安是有深远意义的。

　　酒店之家：有人说筹建的过程非常重要，也很难精准掌控，您过往有没有比较棘手的难忘的经历，您最终是怎么解决的，可以跟我们分享一下吗？

　　阙兴波：我经常喜欢说定位，因为“定位”两个字实在太重要。针对酒店筹建，我一直有个观点，那就是筹建就是对定位进行落地的一个过程。筹建实际上就是兑现投资定位、产品定位、市场定位和计划管理的系统性过程。搞清楚这个认知，筹建这基本可以拆解为能否按照我设定好的预算、设计、工期、验收标准等环节的执行，筹建这件事瞬间变成一个有序落地的过程。 筹建最关键的是计划管理，系统性又很强，一个科学严谨、系统化的筹建计划形成后，这个计划就是整个筹建过程的“宪法”，任何人包括投资人都不能随意破坏它。我所见过的大量的失败的筹建或者存在先天性缺陷的筹建，要么对筹建计划管理做得不够系统、不够严谨，要么是因为过多的人为干预。科学严谨、系统化的筹建计划能将一个酒店的定位、预算、设计、工期、标准、品质、开业日期等都完整体现在整个过程中，接下来只需照着这个计划执行即可，并根据筹建进度按日、月、周复盘和纠偏，这是最大的执行力。

　　酒店之家：您早前曾过一个观点，那就是区域性的连锁酒店品牌现在已经失去了大规模化竞争的历史机会，实际上我们能看到一些本地化连锁集团，他们仍然试图在走向全国，甚至在疫情期间已然走得更远了，您是怎么看待他们这种扩张行为？

　　阙兴波：这个问题有那么一点敏感，但也没必要回避，区域性连锁酒店品牌确实已经失去大规模化发展的历史机会。我的确说过这句话，但这句话有一定的前提。天底下没有一家能做完的生意，过去十几年，在当时的历史条件下，一方面房地产行业的高速发展和城市化进程的加快，人流量的聚集，城市圈形成规模化，酒店行业经过新旧动能转化，得到长足发展；另一方面，因为很长一段时间内中国传统酒店品牌多样性的缺乏、同质化严重，传统酒店的产品模型、投资模型、品牌标准、运营标准清晰度都不够，因此在过去10-15年时间里，一些新兴的品牌一旦将产品模型和商业模式提炼到成熟和清晰的程度，就能短期内能快速复制推广并成功，这也导致过去十几年一批品牌高速发展，并形成几个行业头部企业。经过十几年的行业洗牌，市场饱和度已经很高，加上疫情的冲击，新的赛道越来越少，区域性品牌与大型酒店集团在规模上没有竞争性，但在挖掘和发挥自身的差异化优势，体现差异化的核心竞争力上，区域性品牌仍然有很大机会。

　　以纽宾凯酒店为例，这个品牌以四星级酒店的投资和经营起步，深耕湖北29年，在华中地区拥有深厚的市场认可度，在疫情之前一度将项目拓展到上海、云南、河南、湖南等地，疫情之后为了缩短管理半径，毅然暂时退出省外市场，换得生存下来的机会；疫情之后，我们充分认识到，在接下来相当长的一个时期内，大量酒店亟待解决价值升级的问题，一些老旧的酒店、传统的高端酒店，由于资金和经营的问题，已经不是大型酒店集团的标准化和复制能力可以解决的，而是需要对项目进行针对性诊断和全面提升来实现赋能。从这个角度上，一些区域性品牌对许多固有的酒店项目，更加务实、更加具备匹配度。

　　兼具运营经验和管理技巧的CEO：双重视角下如何把握好酒店新媒体营销这件事？

　　酒店之家：投资人尝试开展小红书、抖音这些渠道的探索，有没有突围的可能？您看到过一些成功的案例吗，他们是怎么做的？

　　阙兴波：有突围的可能，但成功的案例不多。像我这种老运营人并不是新媒体环境中成长，更不是在当下这种流媒体环境下成长起来的，但不意味着我们守旧，实际上我们这一批老运营人，特别是公司的负责人，我们对新媒体营销的学习渴望程度是很强烈的。有一个现象我们必须要分析，那就是在小红书、抖音这些新平台中活跃的群体都是哪些人？这群人都喜欢关注什么？关注酒店占多大比例？粉丝活跃度很高的账号偏向大众资讯，以行业为话题内容的账号的受众群往往比较狭窄。不能把主流酒店产品的营销结构寄希望于新媒体平台上，酒店再过100年也是传统行业，你更需要的是踏踏实实把产品做好、服务做好、性价比做好，这时自然可以获取流量。要把主要的精力和资源用于做大概率的市场，不能把主要的精力放在小概率市场上，新媒体平台可以增加酒店小概率的市场、小概率的客群只能是你的补充，这是我对这个问题的理解。 （©本文为原对话的删减版）