在阿杜创新工作室，青年创客正在进行头脑风暴。自2015年成立以来，该工作室已经孵化了超过200个项目，累计创造效益2850多万元。

　　东风汽车有限公司党委书记、东风日产乘用车公司党委书记赵书良认为，创新所带来的效益是显而易见的，面对严峻的市场形势，企业必须通过创新找到新的发展之路。据介绍，东风日产已经将“鼓励创新”写入企业规章制度。

　　阿杜创新工作室内正在工作的3D打印机。无论是走出过去的舒适区，还是拥抱互联网、人工智能、5G等新技术带来的变革，青年创客都需要完成从无到有的探索。

　　如果用一个关键词总结这一代中国产业工人，“创新”一定是概率最大的选项之一。

　　对于这一代青年人来说，他们不像父辈那样可以在一片空白的处女地尽情拓荒，反而迎头赶上了“百年未有之大变局”。无论是走出过去的舒适区，还是拥抱互联网、人工智能、5G等新技术带来的变革，无不是从无到有的冒险。

　　按照“十四五”规划和2035年远景目标建议，到2035年，中国经济实力、科技实力、综合国力将大幅跃升，关键核心技术实现重大突破，进入创新型国家前列。

　　当然，一切创新都不能仅仅停留在理论研讨或思想认识层面上，而要付诸实实在在的行动。面对挑战，有的人玩世不恭地玩起“打工人”的梗，在自我解嘲中进行集体情绪宣泄；有的则拿出接受变革的勇气，成为创新型国家“大链条”中时刻自我激励的一环。

　　而对于地处“改革开放窗口”——广东的东风日产乘用车公司（以下简称“东风日产”）来说，创新既是带动各项事业发展的强大引擎，又是激发员工积极性、主动性和创造性的必然选择。

　　对于所有人来说，2020年是不同寻常的一年，在生产线上忙碌的韦周明也不例外。

　　当东风日产摁下重启键时，1.8万多名员工复工复产后每天必备的口罩，成为打赢疫情防控阻击战、安全复工复产的重要保障。在创新工作室带头人、“央企劳动模范”金益的带领下，韦周明和十几位同事用21天研制出口罩机，并造出了符合要求的口罩。

　　“作为修设备的人，这种时候就是要顶得上、干得好。”作为公司的青年岗位能手，这位33岁的年轻工程师从生产一线成长起来。在他看来，专注地做一件事，能力就会逐步提高，就能熟能生巧，并让创新成为一种习惯。

　　“面对严峻的市场形势，任何企业都必须通过创新找到新的发展之路。因此，东风日产将‘鼓励创新’写入了规章制度。”在东风汽车有限公司党委书记、东风日产乘用车公司党委书记赵书良看来，一旦固步自封，没有技术创新，就只能坐以待毙。

　　在韦周明工作的东风日产发动机分公司设备保全科，不到300人的团队要负责保养车间内的上千台设备。它们中既有设备体积近1000立方米的压铸机，也有加工精度为微米级的精密仪器。

　　“汽车发动机的加工往往是微米级，直径仅相当于一根头发丝的十分之一。因此，这对生产设备的精度要求极高。”韦周明介绍说，汽车发动机生产设备大多来自德国、日本等传统汽车强国，由于加工精度高、技术难度大，特别是部分核心技术存在较高壁垒，以前只能由外国工程师对其进行维修和保养。

　　一台机器坏了，工厂无法生产。厂长请来经验丰富的工程师，工程师在机器上画了一个圈，告诉厂长问题就出在这里。厂长安排人修理后，机器果然恢复了正常。作为报酬，厂长给了工程师1万美元，对此有人不服气。工程师则冷冷地说：“画一个圈只需要1美元，但知道在哪里画这个圈，就值9999美元。”

　　“如果处处都被关键技术难住了，那就只能任人定价。”韦周明感慨说，以前，发动机生产设备的核心技术一旦出现问题，只能请外国厂商派人来处理，甚至送到国外去维修，这样不仅成本巨大，还会耽误好几个月的生产时间。“尤其是新冠肺炎疫情暴发后，国外工程师来中国不太方便。”

　　为了改变这样的被动局面，这些青年工程师、技能员从生产线上最常见的刀具检测做起，一个个地攻克“技术关卡”。用韦周明的话形容就是，“生产线开动时，我们要盯紧每一个生产设备、每一个生产环节；别人休假了，我们则要开始检修设备，防患于未然。”

　　好在功不唐捐。随着一个个技术难关被攻克，越来越多设备的疑难杂症可以在厂内被他们自行解决。仅这一改变就能让公司每年节约几百万元的经费。

　　据了解，在韦周明等党员的带领下，东风日产发动机设备保全科内掀起了立功竞赛。他说：“我们科里50多个党员，每个人都至少承担了一个创新课题。从降低设备故障，到促进工艺改善，每一个生产细节都有创新点等待着我们去发掘。”

　　2018年，经过公司内部选拔、中质协筛选、材料反复修改和无数次全英文发表演练和模拟答辩后，韦周明所率领的东风日产发动机分公司“超越”QC小组站上了国际质量管理小组代表大会的舞台。他们与来自13个国家和地区的470多个小组进行了激烈角逐，最终在这个被誉为“质量奥林匹克”的大赛中摘得金奖。

　　回忆起那段难忘的经历，韦周明感慨说，在生产线上，“用课题培养人才，用人才解决课题”从来不是一句空话。“只要肯用心，行行出状元。”据他介绍，目前各类技能比赛正如火如荼地展开，在大家争当“技术擂主”，不断挑战自我极限的过程中，一股创新的新风潮已经蔓延开来。

　　事实上，作为一家年产销量超过100万辆的大型车企，东风日产要鼓励员工从原本的“改善文化”过渡、升级为“创新文化”，不得不花费更大的功夫，搭建更为完善的体系。

　　“其实，现在的90后、95后年轻人都有很强的学习能力和学习意愿，首先要做的就是为这些年轻人的创新‘减压’。”韦周明介绍说，作为设备保全部门的一员，“问题止于我”的兜底意识已经成为大家思维模式的一部分。而为了鼓励创新，所有人面对新问题时都有至少3次试错的机会，随后还有“老鸟”组成的专家团队兜底。

　　“创新需要的是发自内心的自我驱动型，既不能搞KPI搞摊派，也不能只靠奖励‘诱惑’大家。”阿杜创新工作室运营团队的李开元回忆说，创新工作室刚成立时还有些担心，“大家平时的工作压力已经很大了，还有精力参与创新尝试么？”

　　在“一切为创新开绿灯”的发展思路下，阿杜创新工作室摸索出了一套以征集金点子为起点、以敏捷开发和容错兜底为关键点的高效创新体系。

　　据了解，自2015年成立以来，阿杜创新工作室已经孵化了超过200个项目，累计为公司创造效益2850多万元。更重要的是，从这个工作室走出的青年创新人才已成长为各个部门的技术骨干，并在公司内带起一股创新的新风潮。

　　“我们收到的创新点子基本保持每年50%的增长率，绝大部分都是90后年轻同事提交的。其实，如何呵护和培养大家的创新热情，怎样支持大家攻克创新路上的重重困难，始终是我们运营团队最看重的。”如今，曾经的担心已经烟消云散，他们面临着“幸福的烦恼”：大家参与热情越来越高，经费开始有些捉襟见肘。

　　赵书良总结说，创新既需要实力，需要用真实案例打动合作伙伴和消费者；也需要青年人特有的勇气，以及为他们兜底的体系。

　　按照经济学家大卫·李嘉图关于比较优势的阐述，每个公司和个人一样，总有自己更擅长、效率更高的“特长”，公司专注这种生产项目然后跟别人进行交换，整个社会的财富就能增加。

　　“眼下，汽车的集成化程度、复杂性越来越高，变化速度也越来越快，安全挑战越来越多。因此，我们既要当嗅觉灵敏的‘侦察兵’，及时了解新政策、新趋势，又要当好‘安全守门员’，保证公司的创新战略安全地落到新车的每个角落。”在东风日产技术中心负责自动驾驶测试体系建设的过程中，占子奇发现，“开放”与“创新”犹如一对孪生兄弟，必须实现两条腿走路。

　　这位90后主管认为，自动驾驶及车身域电子产品测试既复杂，又多变，是典型的“创新驱动型产业”。“这也要求我们把自己当作新技术、新方法的急行军，不仅要把战略分解落到工作实处，更要建设培养高技能复合型人才梯队。”

　　据介绍，为了实现“开放创新”，跨组织、跨团队的技术分享会基本每周就举行一次。占子奇坦言，对个人来说，这种开放学习、“开门造车”的氛围也是一笔难得的财富。

　　“我们团队中的很多年轻人都有很强的自我驱动能力，甚至自带一部分技能。一方面老员工要教会新员工工作方法、开发流程，另一方面也要向他们学习新思维。”占子奇兴奋地说，随着交流愈发频繁，一些原来的“无形壁垒”正在被逐渐打破。“现在，我们1名工程师至少能掌握6款测试软件和3门编程语言。”

　　而对于从事研发采购的郑皓天来说，“开门造车”的对象甚至更多，也让自己有了更多获得感和责任感。

　　“采购不是简单的买东西，车联网和自动驾驶中有很多新兴的领域是我们所不曾触及的，因此一定要抱有‘空杯心态’。”作为回国发展的“海归”，郑皓天对近年来中国科技研发实力崛起的感触似乎更加明显。

　　“如今，国内涌现了很多科技公司，我们从不把他们简单地视为供应商，而是能够相互学习、共同成长的合作伙伴。”他拿车联网采购举例说，许多互联网公司的运营思维、管理逻辑与传统供应商不同，车企也不能墨守成规。“这些既是新事物，也是硬茬子，需要我们以创新思维加以解答。”

　　“要想鼓励大家在工作中不断学习、主动创新，就需要让组织更灵活、更开放。”对此，东风日产乘用车公司工会主席郑乐华总结说，“发展是第一要务，创新是第一方法，而人才是第一资源。”

　　据介绍，在东风日产企业文化2.0中，“开放创新”被放在第二位，仅次于“拥抱客户”。值得一提的是，东风日产企业文化2.0既回应了员工关于“打破部门壁垒、精简优化流程、提升创新意识”的诉求，又以时代、行业和市场迎来剧变为前提，进行全面的思考和探索。

　　“通过东风日产企业文化2.0这个抓手，带动公司党工团各级组织，真正把创新的文化理念落地，把各种课题落地。”赵书良表示，在汽车企业发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，就是要用好企业文化的力量，凝聚人心，金年会娱乐平台登录“形成一个声音、一种力量”。

　　从决定国家未来航向的“十四五”规划，到每家公司“危中寻机”的转型计划，“创新”的气息越来越浓厚。事实上，无论90后还是00后，无论是奋斗在生产一线的技术能手，还是阿杜创新工作室中鱼贯而出的青年创客，大家都是创新型国家建设大军的一分子。

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　　如果用一个关键词总结这一代中国产业工人，“创新”一定是概率最大的选项之一。

　　对于这一代青年人来说，他们不像父辈那样可以在一片空白的处女地尽情拓荒，反而迎头赶上了“百年未有之大变局”。无论是走出过去的舒适区，还是拥抱互联网、人工智能、5G等新技术带来的变革，无不是从无到有的冒险。

　　按照“十四五”规划和2035年远景目标建议，到2035年，中国经济实力、科技实力、综合国力将大幅跃升，关键核心技术实现重大突破，进入创新型国家前列。

　　当然，一切创新都不能仅仅停留在理论研讨或思想认识层面上，而要付诸实实在在的行动。面对挑战，有的人玩世不恭地玩起“打工人”的梗，在自我解嘲中进行集体情绪宣泄；有的则拿出接受变革的勇气，成为创新型国家“大链条”中时刻自我激励的一环。

　　而对于地处“改革开放窗口”——广东的东风日产乘用车公司（以下简称“东风日产”）来说，创新既是带动各项事业发展的强大引擎，又是激发员工积极性、主动性和创造性的必然选择。

　　对于所有人来说，2020年是不同寻常的一年，在生产线上忙碌的韦周明也不例外。

　　当东风日产摁下重启键时，1.8万多名员工复工复产后每天必备的口罩，成为打赢疫情防控阻击战、安全复工复产的重要保障。在创新工作室带头人、“央企劳动模范”金益的带领下，韦周明和十几位同事用21天研制出口罩机，并造出了符合要求的口罩。

　　“作为修设备的人，这种时候就是要顶得上、干得好。”作为公司的青年岗位能手，这位33岁的年轻工程师从生产一线成长起来。在他看来，专注地做一件事，能力就会逐步提高，就能熟能生巧，并让创新成为一种习惯。

　　“面对严峻的市场形势，任何企业都必须通过创新找到新的发展之路。因此，东风日产将‘鼓励创新’写入了规章制度。”在东风汽车有限公司党委书记、东风日产乘用车公司党委书记赵书良看来，一旦固步自封，没有技术创新，就只能坐以待毙。

　　在韦周明工作的东风日产发动机分公司设备保全科，不到300人的团队要负责保养车间内的上千台设备。它们中既有设备体积近1000立方米的压铸机，也有加工精度为微米级的精密仪器。

　　“汽车发动机的加工往往是微米级，直径仅相当于一根头发丝的十分之一。因此，这对生产设备的精度要求极高。”韦周明介绍说，汽车发动机生产设备大多来自德国、日本等传统汽车强国，由于加工精度高、技术难度大，特别是部分核心技术存在较高壁垒，以前只能由外国工程师对其进行维修和保养。

　　一台机器坏了，工厂无法生产。厂长请来经验丰富的工程师，工程师在机器上画了一个圈，告诉厂长问题就出在这里。厂长安排人修理后，机器果然恢复了正常。作为报酬，厂长给了工程师1万美元，对此有人不服气。工程师则冷冷地说：“画一个圈只需要1美元，但知道在哪里画这个圈，就值9999美元。”

　　“如果处处都被关键技术难住了，那就只能任人定价。”韦周明感慨说，以前，发动机生产设备的核心技术一旦出现问题，只能请外国厂商派人来处理，甚至送到国外去维修，这样不仅成本巨大，还会耽误好几个月的生产时间。“尤其是新冠肺炎疫情暴发后，国外工程师来中国不太方便。”

　　为了改变这样的被动局面，这些青年工程师、技能员从生产线上最常见的刀具检测做起，一个个地攻克“技术关卡”。用韦周明的话形容就是，“生产线开动时，我们要盯紧每一个生产设备、每一个生产环节；别人休假了，我们则要开始检修设备，防患于未然。”

　　好在功不唐捐。随着一个个技术难关被攻克，越来越多设备的疑难杂症可以在厂内被他们自行解决。仅这一改变就能让公司每年节约几百万元的经费。

　　据了解，在韦周明等党员的带领下，东风日产发动机设备保全科内掀起了立功竞赛。他说：“我们科里50多个党员，每个人都至少承担了一个创新课题。从降低设备故障，到促进工艺改善，每一个生产细节都有创新点等待着我们去发掘。”

　　2018年，经过公司内部选拔、中质协筛选、材料反复修改和无数次全英文发表演练和模拟答辩后，韦周明所率领的东风日产发动机分公司“超越”QC小组站上了国际质量管理小组代表大会的舞台。他们与来自13个国家和地区的470多个小组进行了激烈角逐，最终在这个被誉为“质量奥林匹克”的大赛中摘得金奖。

　　回忆起那段难忘的经历，韦周明感慨说，在生产线上，“用课题培养人才，用人才解决课题”从来不是一句空话。“只要肯用心，行行出状元。”据他介绍，目前各类技能比赛正如火如荼地展开，在大家争当“技术擂主”，不断挑战自我极限的过程中，一股创新的新风潮已经蔓延开来。

　　事实上，作为一家年产销量超过100万辆的大型车企，东风日产要鼓励员工从原本的“改善文化”过渡、升级为“创新文化”，不得不花费更大的功夫，搭建更为完善的体系。

　　“其实，现在的90后、95后年轻人都有很强的学习能力和学习意愿，首先要做的就是为这些年轻人的创新‘减压’。”韦周明介绍说，作为设备保全部门的一员，“问题止于我”的兜底意识已经成为大家思维模式的一部分。而为了鼓励创新，所有人面对新问题时都有至少3次试错的机会，随后还有“老鸟”组成的专家团队兜底。

　　“创新需要的是发自内心的自我驱动型，既不能搞KPI搞摊派，也不能只靠奖励‘诱惑’大家。”阿杜创新工作室运营团队的李开元回忆说，创新工作室刚成立时还有些担心，“大家平时的工作压力已经很大了，还有精力参与创新尝试么？”

　　在“一切为创新开绿灯”的发展思路下，阿杜创新工作室摸索出了一套以征集金点子为起点、以敏捷开发和容错兜底为关键点的高效创新体系。

　　据了解，自2015年成立以来，阿杜创新工作室已经孵化了超过200个项目，累计为公司创造效益2850多万元。更重要的是，从这个工作室走出的青年创新人才已成长为各个部门的技术骨干，并在公司内带起一股创新的新风潮。

　　“我们收到的创新点子基本保持每年50%的增长率，绝大部分都是90后年轻同事提交的。其实，如何呵护和培养大家的创新热情，怎样支持大家攻克创新路上的重重困难，始终是我们运营团队最看重的。”如今，曾经的担心已经烟消云散，他们面临着“幸福的烦恼”：大家参与热情越来越高，经费开始有些捉襟见肘。

　　赵书良总结说，创新既需要实力，需要用真实案例打动合作伙伴和消费者；也需要青年人特有的勇气，以及为他们兜底的体系。

　　按照经济学家大卫·李嘉图关于比较优势的阐述，每个公司和个人一样，总有自己更擅长、效率更高的“特长”，公司专注这种生产项目然后跟别人进行交换，整个社会的财富就能增加。

　　“眼下，汽车的集成化程度、复杂性越来越高，变化速度也越来越快，安全挑战越来越多。因此，我们既要当嗅觉灵敏的‘侦察兵’，及时了解新政策、新趋势，又要当好‘安全守门员’，保证公司的创新战略安全地落到新车的每个角落。”在东风日产技术中心负责自动驾驶测试体系建设的过程中，占子奇发现，“开放”与“创新”犹如一对孪生兄弟，必须实现两条腿走路。

　　这位90后主管认为，自动驾驶及车身域电子产品测试既复杂，又多变，是典型的“创新驱动型产业”。“这也要求我们把自己当作新技术、新方法的急行军，不仅要把战略分解落到工作实处，更要建设培养高技能复合型人才梯队。”

　　据介绍，为了实现“开放创新”，跨组织、跨团队的技术分享会基本每周就举行一次。占子奇坦言，对个人来说，这种开放学习、“开门造车”的氛围也是一笔难得的财富。

　　“我们团队中的很多年轻人都有很强的自我驱动能力，甚至自带一部分技能。一方面老员工要教会新员工工作方法、开发流程，另一方面也要向他们学习新思维。”占子奇兴奋地说，随着交流愈发频繁，一些原来的“无形壁垒”正在被逐渐打破。“现在，我们1名工程师至少能掌握6款测试软件和3门编程语言。”

　　而对于从事研发采购的郑皓天来说，“开门造车”的对象甚至更多，也让自己有了更多获得感和责任感。

　　“采购不是简单的买东西，车联网和自动驾驶中有很多新兴的领域是我们所不曾触及的，因此一定要抱有‘空杯心态’。”作为回国发展的“海归”，郑皓天对近年来中国科技研发实力崛起的感触似乎更加明显。

　　“如今，国内涌现了很多科技公司，我们从不把他们简单地视为供应商，而是能够相互学习、共同成长的合作伙伴。”他拿车联网采购举例说，许多互联网公司的运营思维、管理逻辑与传统供应商不同，车企也不能墨守成规。“这些既是新事物，也是硬茬子，需要我们以创新思维加以解答。”

　　“要想鼓励大家在工作中不断学习、主动创新，就需要让组织更灵活、更开放。”对此，东风日产乘用车公司工会主席郑乐华总结说，“发展是第一要务，创新是第一方法，而人才是第一资源。”

　　据介绍，在东风日产企业文化2.0中，“开放创新”被放在第二位，仅次于“拥抱客户”。值得一提的是，东风日产企业文化2.0既回应了员工关于“打破部门壁垒、精简优化流程、提升创新意识”的诉求，又以时代、行业和市场迎来剧变为前提，进行全面的思考和探索。

　　“通过东风日产企业文化2.0这个抓手，带动公司党工团各级组织，真正把创新的文化理念落地，把各种课题落地。”赵书良表示，在汽车企业发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，就是要用好企业文化的力量，凝聚人心，“形成一个声音、一种力量”。

　　从决定国家未来航向的“十四五”规划，到每家公司“危中寻机”的转型计划，“创新”的气息越来越浓厚。事实上，无论90后还是00后，无论是奋斗在生产一线的技术能手，还是阿杜创新工作室中鱼贯而出的青年创客，大家都是创新型国家建设大军的一分子。