企业组织经过几百年的发展和变化，已经形成了若干种标准的结构形态，如直线型，职能型，分布型和矩阵型等等。

　　这里我们借鉴李占祥教授的“企业成长中的五大管理陷阱”分析模型，重点讲讲直线型组织是什么样子的。

　　第一个组织陷阱是群龙无首，大多处于创业型，成长型的企业。 第二个组织陷阱是个人英雄主义。大多处于集权成长式的企业，比如一些独角兽企业。 第三个组织陷阱是本位主义，大多处于成体系。并且正在茁壮发展的企业。 第四个组织陷阱是失控，处于分权成长式的企业居多，比如说某一行业的独角兽或垄断型企业。 第五个组织陷阱是大企业病，像BAT多多少少都会产生一点江湖气。 第六个组织陷阱是未知的，乙方说阿里巴巴今年发生的某些事情，这是企业在整合成长的过程中，极大概率会发生的。

　　我们最应该做的是构建完善的管理体系，把人才梯队机制做好，把人才发展和培养机制搞起来。

　　一定要引进专业化程度高的职业经理人或者高素质的学生兵，借此来制衡和完善已有的流程制度。

　　企业需要进行以分权为主题的体制变革和机制调整，避免出现组织分化，管控无力，各自为政的情况。

　　另一方面保留研发，管理，供应链以及营销管理等专业组织单元，这是一种典型的矩阵制组织形态，也就是我们俗称的一仆二主。

　　既要变革组织结构和体制，又要变革商业模式和价值观，借此来打通内部和外部的边界，这些措施有助于企业跳出复杂性陷阱，线

　　一方面他的决策体制依然保持平衡，一方面专业能力也开始发育，企业逐渐从个人英雄主义变为团体英雄主义。

　　当然职能型组织也有一个弊端，那就是决策路径相当长，从研发到采购，金年会官方网站首页入口到制造，到营销，到销售，最后到服务，整个决策的流程异常的繁杂。

　　一是将组织中的管理层级扁平化，由员工自己定，目标定kpi，这是典型的okr； 二是成立各类项目，打破部门边界，由各部门负责人全权负责，这就是典型的阿米巴。

　　简单来说，就是公司创造了一个平台，而各事业部的合伙人到这个平台上各自为政。

　　事业部要进行一个项目，需要事业部b和事业部c的团队一起帮忙，项目拿下来平分，这就形成了一张强有力的大网，将自身所能掌控的资源利用到最大化。

　　需要说明的是，有些企业分支机构的财务，人力资源等部门负责人，则是由总部任命和考核的。

　　如果这些负责人的下属由分支机构任用以及发放薪酬，那么这种情况则属于矩阵制。

　　OD、CHO他们所创新的形态，要么是几种标准型态的中间体。要么是几种标准形态的进化体。综上，不难发现，要做好OD

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